Depois de entender que o problema do Escopo 3 não está no cálculo, mas na gestão, convido para uma nova reflexão: o que fazer com isso?
Na prática, melhorar a qualidade do inventário é relativamente simples, porém o desafio começa quando a empresa tenta agir sobre as emissões. E é nesse ponto que muitas iniciativas travam.
Isso porque a lógica tradicional de gestão funciona bem dentro da empresa: medir, identificar oportunidades, definir ações e implementar melhorias.
No Escopo 3, no entanto, essa lógica se rompe.
Isso acontece pois as principais fontes de emissão estão em fornecedores, transportadores, clientes ou no uso do produto. Ou seja, fora da governança direta.
Considere um exemplo simples.
Uma empresa identifica que a maior parte de suas emissões está na compra de matérias-primas. O passo seguinte, em teoria, seria reduzir essas emissões.
O que acontece na prática, no entanto, depende de fatores como a capacidade técnica do fornecedor, o custo de alternativas de menor emissão, a disponibilidade de materiais no mercado, os contratos já estabelecidos, o poder de negociação, etc.
Para citar mais um exemplo, o mesmo vale para logística.
A redução de emissões pode significar mudança de rotas, trocas de modais, revisão de prazos de entrega, alterações de centros de distribuição e por aí vai.
Cada uma dessas decisões têm impacto direto em custo, prazo e operação e, nem sempre, a empresa tem controle total sobre essas variáveis.
“Engajar fornecedores”, “incentivar boas práticas” e “priorizar parceiros mais eficientes” são exemplos de como tentativas estratégicas ficam apenas no nível da intenção quando falamos de Escopo 3.
São direções corretas, mas na ausência de mecanismos concretos, têm efeito limitado.
Por outro lado, quando o tema avança, começa a aparecer onde realmente importa, a saber:
- critérios de compra
- exigências contratuais
- processos de homologação de fornecedores
- desenvolvimento conjunto de soluções
- definição de portfólio de produtos.
É nesse momento que o Escopo 3 deixa de ser ambiental e passa a ser estrutural.
Um ponto de atenção é ter presente que mudanças da cadeia podem significar aumento de preço, redução de opções de fornecedores, necessidade de investimento e maior complexidade operacional.
E nem todas as empresas estão dispostas — ou preparadas — para isso.
Por isso, existe um desalinhamento recorrente: as metas de Escopo 3 avançam mais rápido do que a capacidade real de influenciar a cadeia de valor.
Sua empresa está disposta a incorporar o tema nas decisões que realmente movem o negócio?
